Di Luigi Rubinelli
L’acquisizione di Carrefour Italia rappresenta un passo fondamentale nella trasformazione strategica di NewPrinces, storicamente attiva nella produzione industriale nel settore food & beverage, verso un modello integrato che potrebbe combinare produzione, distribuzione e relazione diretta con il consumatore.
Attraverso questa operazione, NewPrinces dice nei comunicati e nelle interviste a Angelo Mastrolia, il Presidente del Gruppo, che potrà:
- accedere direttamente al consumatore finale, ampliando il proprio presidio lungo la catena del valore;
- ottimizzare le sinergie tra produzione e distribuzione, migliorando l’efficienza logistica e riducendo i costi operativi;
- valorizzare il portafoglio di brand esistenti del Gruppo all’interno della rete retail;
- sviluppare nuove piattaforme omnicanale per la vendita e il delivery di prodotti freschi e confezionati;
- rafforzare la propria posizione in mercati chiave a livello europeo, partendo da un’infrastruttura solida e radicata nel territorio italiano.
Questa integrazione permetterà al Gruppo di proporre un’offerta coerente, sostenibile e orientata alla qualità, in linea con i trend emergenti del consumo e le esigenze della distribuzione moderna.
Il piano di investimenti
Nell’ambito della operazione:
- Carrefour reinvestirà quale contributo una tantum 237,5 milioni di euro in Carrefour Italia a sostegno del rilancio industriale e della continuità operativa;
- NewPrinces si impegna a investire al closing 200 milioni di Euro, destinati a iniziative di sviluppo, innovazione logistica e rinnovamento del brand;
- Gli investimenti complessivi previsti ammontano quindi a 437,5 milioni di euro (il “Piano di Investimenti”), finalizzati alla valorizzazione al rilancio della rete e al rafforzamento della competitività sul mercato. Permetteteci la domanda: basteranno spalmati su più anni e non immediatamente?
- Carrefour ha beni di proprietà per 420 mio, cioè le sedi dei suoi punti di vendita.
L’italiana NewPrinces (ex-Newlat) compra Carrefour Italia valutandola un miliardo compreso il debito. Ma al netto del debito e di aggiustamenti (tra i quali i 237,5 milioni di contributo che saranno versati dalla stessa Carrefour in Carrefour Italia) l’equity value implicito di Carrefour Italia ai fini della transazione si riduce a un solo euro.
Il che può sembrare un ottimo prezzo, nonché un segnale dei problemi di Carrefour Italia. Senonché il rapporto EV/Ebitda tra il miliardo di valutazione al lordo del debito e i 115 milioni dell’Ebitda 2024 è 8,7x come si legge nel comunicato. Due catene di supermercati Usa con redditività simile a Carrefour Italia (e molto più grandi), Kroger e Albertsons negli Usa, trattano in Borsa rispettivamente a 8,6x e 7x.
Barilla e Ferrero non pensarono (o ci pensarono, ma poco) ad entrare nel retail. Angelo Mastrolia, che di mestiere fa il finanziere, poi il produttore, è il primo attore che compra reti di retail e diventa un Gruppo verticale produzione-distribuzione.
Giusto per la cronaca bisogna dire che in Italia anche Esselunga è un retailer e produttore contemporaneamente, soprattutto in alcune categorie di prodotto. In Svizzera il modello integrato produzione-distribuzione è ben difeso sia dalla Migros sia da Coop.
Cinque problemi da risolvere per Angelo Mastrolia
Il primo problema sarà governare le reti dirette che sono state un po’ sottovalutate da Carrefour negli ultimi anni, a favore del franchising. L’attuale Ad Christophe Rabatel lo sa bene, soprattutto per gli ipermercati e per la parte non food. La nuova proprietà Mastrolia ha expertise solo alimentare: è un handicap non da poco.
Il secondo problema è governare il franchising e i master franchisor e i singoli franchisee (questo enigma lo vedremo risolto alla fine del 2026, quando scadranno i contratti, ma il coltello dalla parte del manico ce l’hanno i master franchisor come Etruria, che possono ri-contrattare da posizioni di forza). Il franchising è un sistema complesso, è un problema di imprenditoria locale innanzitutto, non di reti centralizzate, come quelle dirette.
Il terzo problema è che NewPrinces con le sue reti dirette e indirette si troverà a competere direttamente con i suoi clienti perché i suoi brand sono distribuiti da quasi tutte le insegne della Gdo: i suoi clienti sono Coop, Esselunga, Conad, Selex e compagnia bella. Un bel conflitto di interessi, non è vero?
- I marchi industriali del gruppo NewPrinces includono marchi come Centrale del Latte di Salerno, Centrale del Latte di Torino, Centrale del Latte di Vicenza, Giglio, Latte Tigullio, Mukki, Polenghi Lombardo, Delverde, e Plasmon. New Princes, con sede a Reggio Emilia, ha acquisito Plasmon dalla multinazionale statunitense Kraft Heinz nel 2025, segnando il ritorno del marchio in mani italiane.
- Inoltre, NewPrinces possiede marchi come Mug Shot, Mukki Bimbo, Naked Noodle, Napolina, Olivio, Optimus, Pezzullo, Polenghi, Princes, Ragu, Torre in Pietra, Trex, Vier Diamanten, e Wielkopolski.
- Newlat Food, di cui NewPrinces fa parte, è un gruppo attivo nei settori: pasta, latte, prodotti da forno, piatti pronti e prodotti speciali, con un focus su prodotti salutari, senza glutine e baby food. Newlat Food è proprietaria anche di Centrale del Latte d’Italia e del gruppo Symington’s.
- Ha acquisito anche le attività di distribuzione di Diageo Italia, superalcolici e altro.
In sintesi, il gruppo NewPrinces, attraverso Newlat Food, gestisce un portafoglio di marchi che copre diversi settori dell’industria alimentare, con un’attenzione particolare ai prodotti per l’infanzia e ai prodotti salutistici.
Il quarto problema è il management: chi sarà il nuovo amministratore delegato?
Christophe Rabatel è un uomo di Carrefour, basta vedere il curriculum su LinkedIn. Sarà lo stesso Angelo Mastrolia? Lasciateci dubitare su entrambi: prenderanno un uomo di retail esperto? Ma con quale management, visto che molti manager storici e competenti non ci sono più?
Il quinto problema è il rilancio dell’insegna Gs probabilmente con la scomparsa del brand Carrefour, in gestione temporanea grazie a questa acquisizione. Le persone fino a 40 anni non lo conoscono o ne hanno una conoscenza relativa. Quanti euro ci vogliono per rilanciare un brand di fatto morto? Basterà cambiare l’insegna da Carrefour a Gs per riempire i punti di vendita?
Nell’intervista a Milano Finanza Mastrolia indica una strategia di conversione della nuova realtà Carrefour-Gs, ossia di un polo B2B e B2C contemporaneamente: è il modello di retail di Tosano (Gruppo VéGé) che vende contemporaneamente all’horeca e al consumatore finale. Dovremo quindi aspettarci un nuovo punto di vendita simil Tosano?
Un sassolino nella scarpa
Infine lasciateci togliere un sassolino dalla scarpa. Quando il 15 giugno abbiamo scritto della possibile vendita di Carrefour (leggi qui), l’epiteto più simpatico che ho letto nei nostri confronti era che eravamo dei menagramo e dei portasfiga.
Carrefour è ancora a tutt’oggi un grande malato del retail italiano. Tocca a Mastrolia dimostrare che può guarire; speriamo non lo faccia cucinando uno spezzatino in salsa finanziaria da rivendere ai suoi competitori.
Il direttore finanziario di NewPrinces Fabio Fazzari, nell’ultima presentazione dell’operazione in Borsa, ha detto che il Gruppo potrebbe non fermarsi alla sola acquisizione di Carrefour. Staremo a vedere: Angelo Mastrolia ha dimostrato di essere un personaggio eclettico.
