Una struttura capillare, fondata su 20 centrali d’acquisto nel mondo. Così il retailer emiratino garantisce l’approvvigionamento degli oltre 270 pdv, nonostante le tensioni in Medio Oriente. Strategico l’hub di Lonate Pozzolo (Va). La parola ad Alessandro Simone, regional manager South and Central Europe.
Oltre 270 punti vendita, con una superficie media di circa 10mila mq. 70mila dipendenti. Un fatturato che nel 2025 ha sfiorato gli 8 miliardi di dollari (+4,1%). Sono questi i numeri di Lulu Group, tra i principali operatori della distribuzione organizzata in Medio Oriente. Il gruppo, con sede ad Abu Dhabi e quotato alla Abu Dhabi Securities Exchange dal 2024, opera in tutti i Paesi del Consiglio di Cooperazione del Golfo (GCC) – Arabia Saudita, Emirati Arabi Uniti, Qatar, Kuwait, Oman e Bahrein – oltre che in mercati come Egitto, Indonesia e India. Una rete articolata che si fonda su 20 centrali d’acquisto nel mondo, tra cui quella italiana di Lonate Pozzolo (Va), snodo strategico per l’export di beni made in Europe verso il Medio Oriente e oltre.
La nostra chiacchierata con Alessandro Simone, regional manager South and Central Europe di Lulu Group, che è stata anche l’occasione per fare il punto sulle misure messe in campo dal retailer per gestire le tensioni nel Golfo.
Lulu Group è uno dei principali player della Gdo in Medio Oriente. Come si articola il vostro modello operativo?
Il nostro modello nasce da una specificità del mercato mediorientale: circa l’85-90% dei beni di largo consumo è importato e la popolazione è altamente eterogenea, con una presenza molto elevata di expat (oltre 90% in alcune aree). Questo rende l’approvvigionamento internazionale un elemento strutturale. Ecco che già dai primi anni 2000 abbiamo sviluppato una rete di centrali d’acquisto globali pensate non solo per acquistare prodotti ma per gestire l’intera complessità dell’export: dalla relazione con i fornitori alla compliance nei Paesi di destinazione, fino alla distribuzione nei nostri pdv.
Quante centrali d’acquisto vanta Lulu Group in Europa?
Il Gruppo dispone oggi di 20 centrali d’acquisto su scala globale. In Europa, ne vantiamo una a Birmingham, nel Regno Unito. Si tratta di una struttura di circa 10mila mq dedicata alla gestione dei prodotti made in Uk principalmente. In Italia siamo operativi da marzo 2022 con un hub a Lonate Pozzolo (Va), più precisamente presso il Malpensa World Trade Center. Abbiamo poi di recente aperto un hub in Polonia, più grande di quello italiano, per gestire tutta l’area dell’Europa dell’Est. Il gruppo ha anche degli uffici a Madrid, esclusivamente dedicati alla categoria ortofrutta.
Soffermiamoci sull’hub lombardo: ci racconta come nasce questo progetto e quale ruolo strategico ricopre?
Il progetto dell’hub lombardo nasce anche grazie a un’intensa attività di diplomazia economica promossa da Agenzia Ice, Invitalia e Promos Italia e dalle varie ambasciate italiane in Medio Oriente, che hanno intercettato l’esigenza del Gruppo di rafforzare la propria presenza in Europa, in particolare dopo la Brexit. In questo contesto, l’Italia si è affermata come piattaforma ideale per servire il Centro-Sud Europa. La scelta della Lombardia, e in particolare dell’area di Malpensa, risponde a precise logiche strategiche: la posizione al centro dei principali flussi logistici europei, prossimità ai porti e la forte connettività dell’aeroporto con il Medio Oriente. Questo consente di ottimizzare tempi e modalità di trasporto, anche in ottica intermodale.
A tal proposito, venendo all’attualità, in che modo il conflitto nel Golfo sta influenzando le vostre attività?
Le prime ore successive all’escalation sono state a dir poco complesse. La merce via aereo è stata bloccata. Dei 70 container in viaggio via mare, poi, non siamo riusciti subito ad acquisirne una mappatura completa. Ad oggi, sappiamo che il 50% delle spedizioni è stata consegnata o è in fase di consegna, mentre la restante metà è stata o verrà deviata verso porti alternativi, in alcuni casi anche fuori area, come in India e Pakistan.
Come avete riorganizzato la logistica?
La nostra presenza diretta nei mercati di destinazione è un asset chiave. Il coordinamento con i team logistici e operativi in situ ci consente di intervenire rapidamente, ad esempio ripianificando le rotte o gestendo il re-routing dei container verso la destinazione finale. Attualmente stiamo combinando trasporto marittimo e terrestre, ad esempio con sbarchi in Arabia Saudita e successivo trasporto via camion verso gli altri Paesi dell’area. Per alcune referenze stiamo addirittura valutando il trasporto via camion dalla Turchia. Abbiamo inoltre attivato soluzioni straordinarie all’indomani del conflitto, come voli charter dedicati. Una soluzione adottata già da altri hub del Gruppo (India, Usa e Uk) e potenzialmente replicabile anche dall’Italia. La principale criticità riguarda oggi la pianificazione di medio periodo, che richiede un costante adattamento delle strategie logistiche. Ovviamente i costi che ne conseguono non sono indifferenti…
È ancora prematuro parlare di effetti sui listini?
I costi di trasporto hanno registrato un aumento significativo. La situazione sul cargo aereo si è progressivamente stabilizzata, mentre le tariffe marittime restano elevate. Nel breve periodo, tuttavia, siamo in grado di assorbire questi incrementi senza trasferirli immediatamente sui prezzi a scaffale, grazie alla struttura e alla scala del Gruppo.
In sostanza, qual è il valore aggiunto di avere un interlocutore come Lulu Group?
Il nostro modello operativo è un unicum. Il valore aggiunto risiede nella capacità di gestire una supply chain complessa su più mercati, mantenendo al tempo stesso un controllo diretto sull’intero processo, dallo scouting al delivery. Un approccio che ci permette di garantire continuità operativa anche in scenari altamente instabili come quello attuale.
L’intervista completa sarà pubblicata sulle riviste di maggio
Fonte immagine: sezione News Lulu Group
